Все мы здесь сегодня собрались

Первое и главное – зачем вообще компания вышла на выставку? Вопрос не праздный. Вы не поверите, но многие сотрудники понятия не имеют, какие задачи решает компания своим стендом, какой должен быть результат. И даже вопрос «что именно продаем» зачастую остается без четкого ответа. Ну как это «что?» - то же, что и всегда…

А это не так: в большинстве случаев компания выводит на выставку не «любой» продукт, а определенный вариант, конкретное предложение. Каким оно будет: самым актуальным или нераспроданным, традиционным или новым – это вопрос к отделу маркетинга. Но до каждого менеджера, работающего на выставке, надо донести эту задачу.

Что именно предлагаем? Это первое, что надо рассказать сотрудникам.

Кейс. Компания, занимавшаяся юридическими услугами, вывела на рынок новое направление – HR-консалтинг. На одной и той же выставке, посвященной бизнес-услугам, она взяла два стенда. На одном продавали привычные для фирмы  продукты, а другой отвели под новое направление. Естественно, распределили и менеджеров - так, чтобы специалисты по определенной отрасли стояли на «своем» стенде. В результате удалось охватить большую аудиторию, выделить и удержать целевых клиентов по каждой услуге, и все это не мешая коллегам, без путаницы и неразберихи.

Компания - продавец спецодежды ушла на летний сезон с большим запасом нераспроданного зимнего ассортимента. На очередной выставке фирма полностью поменяла подход к строительству стенда, и вместо типичных витрин и переговорников появился аналог магазина. Дизайнеры скопировали основные приемы бутиков: свет, мебель, гардеробы, униформу продавцов, приемы оповещения о распродажах. И, конечно, были проинструктированы менеджеры – они вели себя не как сотрудники офиса, а как продавцы в магазине одежды. На фоне остальных это выглядело необычно, помогло привлечь клиентов и распродать почти всю оставшуюся коллекцию.

Кому медаль?

Чтобы работа на выставке не превратилась в простые посиделки, перед менеджерами надо ставить конкретные задачи. Что именно надо продать, кому, на что обратить внимание, как это скажется на премии или зарплате сотрудников. Эти вопросы, а особенно последний точно всех заинтересуют.

Четкие критерии эффективной работы помогут установить и правила работы, и принципы отбора клиентов. Да и в определении кандидатур сотрудников (кто будет работать на выставке, а кто нет) эти критерии очень даже помогут.

Какими могут быть критерии результативности? Во-первых, прямые продажи и контракты, хотя на рынке загородной недвижимости это редкость. Во-вторых, контакты потенциальных клиентов, и это гораздо более реальная задача. В-третьих, интерес покупателей к вашему предложению. Именно на решение этих задач, а не просто на восьмичасовое сидение должна направляться работа менеджеров.

Тут возникает и другой вопрос: как фиксировать информацию о клиентах? Обычно для этого составляется специальная форма фиксации, причем очень важно, чтобы менеджеры заполняли ее в режиме реального времени.

Кейс. Есть известнейшая схема ранжирования клиентов по степени важности для компании: ABCD-анализ. Не будем вдаваться в детали, упомянем лишь, что А – наиболее важные, В – приближающиеся к ним, С – обычные клиенты, а про D можно не говорить. Одна компания, занимавшаяся оптовыми продажами обуви, установила на своем стенде три точки переговоров. В первой велось общение с клиентами категории А, во второй – с покупателями категории В, а с клиентами категории С все переговоры велись на стенде, на открытых столах. Внешне переговорники ничем не отличались друг от друга, но внутри разнились очень сильно и в оформлении, и в подборе материалов. Да и менеджеры были совершенно разными, со своими речевками и инструкциями. В итоге удалось успешно поработать со всеми клиентами и выполнить установленный план.

Слова, слова, слова…

Как мы будем доносить наше предложение, в каких выражениях, что посчитаем главным? Придется, как в случае с любым рекламным текстом, выделять конкурентные преимущества, отрабатывать формулировки, обучать менеджеров.

Только нюансы: тексты надо адаптировать к реальной речи и делать не слишком длинными.

Рекомендуется «прогнать» тексты в офисе, отработать на других сотрудниках, не имеющих отношения к рекламе и продажам: бухгалтерах, охранниках… Гарантирую: будет много правок, и последним вариантом станет третья или четвертая редакция.

Кейс. Одна известная компания, работающая на рынке городской недвижимости, снабжает своих менеджеров подробными речевками. В них учтено все: конкурентные преимущества, специальные предложения, финансовые инструменты, особенности проекта… Все, кроме времени. Одну речевку сотрудник произносит около минуты, и она так отработана, что клиент не успевает вставить ни слова. Менеджер напоминает шамана, твердящего заклинание: он недоступен для внешнего воздействия. К тому же менеджеры заучивают текст наизусть, но не могут объяснить то же самое простыми словами. У покупателя возникает ощущение разговора с попугаем, что отнюдь не способствует доверию к компании: кому интересно говорить, когда тебя не слышат, когда твои проблемы никого не интересуют?

Еще тонкость: необходимо продумать расстановку сотрудников. Обычно об этом не думают, мол, менеджер по продажам может продавать все, всегда и везде. На самом деле это не так: у всех свои психологические особенности, и если кто-то с удовольствием устанавливает контакты с новыми клиентами, то другие предпочитают обрабатывать уже готовые входящие вопросы. На практике кто-то зачахнет, сидя в глубине стенда, а другой «сгорит», вынуждая себя зазывать клиентов. В обоих случаях эффективность будет значительно ниже возможной.

Абсолютно необходимо, чтобы на стенде было разумное количество сотрудников; обычно считается, что достаточно одного человека на 2 кв. м. Разумеется, это зависит от конфигурации стенда и от специфики предложения, но важен сам принцип: хотя бы один-два сотрудника должны быть свободными для общения с новыми клиентами.

Смена состава

Постоянное общение в режиме нон-стоп сильно выматывает, поэтому сотрудников придется время от времени менять. Но важно, чтобы на стенде постоянно кто-то был – как ни странно, порой на выставке оказываются «брошенные» стенды.  Да и про офис забывать не следует: выставка выставкой, а остальные работы тоже надо проводить. Поэтому лучше составить график  перерывов.

Кейс. Обычный случай на выставках – уставшие менеджеры, молча сидящие в уголке… Чтобы избежать этого, требуется ротация кадров, дающая возможность отдохнуть. Издательский дом, работавший в автомобильной сфере, обычно занимал несколько экспомест. К тому же в каждом павильоне ходили промоутеры, а на входах специально выделенные сотрудники раздавали издания. А еще – ведущие, служба обеспечения, десятки стоек с изданиями,  ежедневные розыгрыши и акции… При такой тесной взаимосвязи всех звеньев сбой на любом этапе неизбежно приводил к проблемам во всей работе компании.
В итоге на выставке трудилось более 150 человек, но все работало, как часы: для каждого сотрудника был свой поминутный график, любого было легко проверить.
Итогом было полное выполнение всех задач: раздача десятков тысяч экземпляров изданий, привлечение читателей и рекламодателей, увеличение известности компании, подавление конкурентов.

Рог изобилия

При подготовке выставки приходится учитывать множество факторов, и что-то может выскользнуть из зоны внимания. Поэтому здесь не может быть никаких надежд на другого: «Ну, наверное, он об этом подумает…». Никто, кроме вас, ни о чем не подумает.

И один из важнейших пунктов – рекламные материалы. Придется решать вопрос хранения и раздачи. Поверьте, ситуации, когда их не хватает или они «исчезают» в первый же день, вовсе не редки.

Обычно еще на стадии разработки стенда планируется подсобка, или полка, или витрина, или любая другая емкость для материалов. Но это только возможность, ее надо реализовать. Поэтому перед маркетологом встают два чисто технических, но очень важных вопроса: как растянуть материалы на все время выставки и как охватить максимум клиентов.

Обычно для максимального охвата используют недорогие раздаточные материалы, а целевым клиентам выдают более качественные буклеты.

Это понятно и просто, но сотрудников надо проинструктировать и обучить работе с рекламными материалами.

Доверяй, но проверяй

Но все это ничего не стоит, если нет своевременной, тактичной, но принципиальной проверки. Своевременной, потому что проверять надо регулярно, тактичной, потому что сотрудники и так будут задерганы постоянным общением с клиентами, и принципиальной, потому что недостатки все-таки надо устранять.

Походите вокруг, посмотрите со стороны, оцените работу сотрудников. Потом подмените одного, другого, третьего, поработайте с клиентами и проверьте ваши выводы – это будет очень полезно и поможет проверить ваши впечатления.
Уверяю вас, как минимум два-три раза за выставку вам придется корректировать свои речевки или распоряжения, и это совершенно нормально: нельзя предусмотреть всего.

Очень советую быть предельно сдержанным и конструктивным: выяснять отношения на выставке – это последнее дело. Не надо ругаться, надо поправлять, учить, подсказывать, а иногда и давать передохнуть. Все серьезные вопросы, если нужно, то и кадровые, будут решаться потом, после выставки, а пока требуется наладить бодрую и четкую работу всех сотрудников. А если менеджер совсем «не тянет», проще его заменить, вызвать из офиса другого.

Чего нельзя делать

Есть некоторые действия, однозначно мешающие работе на выставке. Если они проявляются, то никакой стенд, никакой креатив, никакой дизайн или суперпредложение не спасут от провала.

Со стороны маркетолога это желание пустить все на самотек, высокомерие по отношению к сотрудникам, нежелание вникать в детали, безалаберность при подготовке выставки, отсутствие работы по зафиксированным контактам.

Со стороны сотрудников это хамство, пофигизм, нежелание читать инструкции и речевки, невнимание к клиентам, отсутствие фиксации клиентов.

Любое из этих действий - очень тревожный признак. Если ничего подобного нет, все остальное решаемо.