1090
0
Маракулин Юрий

Кризис сервиса, или сервис в кризис

Как говорил Наполеон, «лучшая армия та, где каждый офицер знает, что делать в данных обстоятельствах». А ведь он всю жизнь провел в войнах, иначе говоря – в кризисах, ему можно верить, даже в нашей ситуации – в условиях жесткого маркетинга на высококонкурентном рынке при падающем спросе.  И первое, что надо помнить бесчисленной и, увы, не всегда профессиональной армии менеджеров по продажам, – это сервис. 

В условиях кризиса, чем бы он ни был вызван, возникает один и тот же тренд: возрастает требовательность клиентов и в то же время падает уровень обслуживания со стороны продавцов. С чем это связано и что можно сделать?

Боевые порядки

С первым фактором все просто: в кризис многие проекты закрываются, и клиенту есть, из чего выбирать. Конечно, есть сегменты, где даже в условиях спада спрос превышает предложение. Но иллюзии сильны, и покупатели далеко не всегда владеют полной информацией о рынке. Зато растет уверенность, что «теперь у всех мало продаж». Мы ведь любим считать чужие деньги, не так ли?

Клиенты уверены, что в условиях кризиса решительно любой покупатель заслуживает всяческого почтения и за него надо сражаться.

Наконец, сама решимость расстаться с деньгами и вложить их в предмет далеко не первой необходимости и весьма сомнительной гарантированности повышает тревожность, а значит, и уровень скрытой агрессии. Достроят или нет? Попадут в график, или поселок станет долгостроем? Обеспечат юридическую часть, или все повиснет в неопределенности?  Уйма вопросов, а ответов почти нет – остается только доверять словам менеджера. 
Все это вместе повышает тревожность, а значит, и требовательность клиентов.

 

Кейс. Компания, занимавшаяся отделкой квартир, столкнулась с «кризисными» капризами клиентов. Обычным делом стали многократные согласования, тяжелые длительные переговоры и немотивированные претензии. Компания решила сыграть в открытую: с одной стороны, клиенту предлагали юридические гарантии; с другой - прайс формировался по принципу конструктора, где клиент мог выбрать нужные работы и увидеть формирование итоговой стоимости; с третьей стороны, на сайте фирмы были размещены телефоны конкурентов. Менеджеры говорили прямо: «Сходите к нашим конкурентам, мы это только приветствуем». Разумеется, в этом было лукавство: конкурентов отбирали из числа наименее адекватных и наиболее хамоватых. Но заказчики, посмотрев парочку подобных альтернатив, уже не спорили и соглашались на все.  

 

Моральный дух

Падение уровня сервиса скрыто примерно в тех же причинах, только у них обратный вектор. Закрытие конкурирующих проектов понятно только маркетологам, топ-менеджменту и очень опытным продажникам  – тем, кто владеет информацией о рынке, кто может судить о доходности и рисках своего товара. Менеджеры отдела продаж нечасто оказываются в курсе всех факторов, а это вызывает понятную тревогу.

Совсем недавно продажи шли устойчиво, а теперь падают. Как могут реагировать на это продажники? Особенно если реклама не дает былого эффекта, если клиенты мотают нервы, но не покупают, а начальство требует результат. 
Прибавим сведения о закрытых проектах, вроде бы вполне надежных - и что увидим? Тревогу, растерянность, и это понятно.

Естественно, падает эффективность работы: менеджеры теряют интерес к делу, злятся на покупателей, не верят в эффективность маркетинга, их раздражают требования начальства, даже самые умеренные и обоснованные.

 

Отставить панику!

В военное время паникеров расстреливали, в мирное их увольняют. Не всегда это оправдано: сначала неплохо бы успокоить людей, и только в крайнем случае можно принимать жесткие меры. 

Успокаивают, конечно, не абстрактные речи, а демонстрация стабильности и готовности к развитию: пунктуальность выплат, непрерывность работы, планирование новых рекламных действий.  Пусть это лишь имитация реальных планов – до определенного момента это неважно. Главное – поддерживать уверенность, что происходящее на рынке не пугает компанию и не меняет ситуации, во всяком случае, принципиально.

Конечно, сложно внушить оптимизм голодным сотрудникам, особенно если они сидят только на проценте. Для такого случая есть жесткий, но разумный способ: уволить часть балласта и повысить зарплату хорошим специалистам. Это не лучший путь, и он оправдан, только если у вас большой штат, а основные объемы делает несколько ведущих менеджеров. 
Есть и другой путь – сократить планы продаж. Но их надо придерживаться жестко и принципиально. Здесь есть опасность слишком расслабить сотрудников; впрочем, иногда это и требуется. 
Есть и третий вариант, более перспективный: изменить мотивацию, привязать ее не только к реальным продажам, но и к попыткам выйти на положительный результат. Если раньше процент давали только сделки, то сейчас, когда их количество сокращается по вполне объективным причинам, его может принести активность в работе с клиентами, участие в маркетинговых проектах… Это поможет «подкормить» менеджеров, перевести работу на новые рельсы. В результате зарплаты, конечно, не будут зашкаливать, но все-таки не упадут ниже приемлемого.

 

Кейс. Иногда в такой ситуации руководители начинают разрабатывать новый сегмент рынка, расширяя свое предложение.  При этом часть сотрудников — из числа консерваторов, надежных, но не любящих перемен — собирают в «отдел по работе с ключевыми клиентами», а другую часть — из молодых, активных и мобильных — направляют в новый «отдел по развитию перспективных рынков». Для каждого отдела создается своя мотивация. 
Фактически это банальная экспансия в смежные сегменты, но звучит это совсем по-другому; как ни странно, этот нехитрый метод работает, качество сервиса выравнивается. Конечно, это лишь временное решение, и само по себе оно не вытащит компанию из кризиса. Но так можно мобилизовать и даже вдохновить растерявшихся было сотрудников.   

 

Маркетинговый заградотряд

В кризис особую роль играет именно отдел маркетинга. За спиной отступающего отдела продаж должны стоять рекламные акции, полиграфия, креативные решения, новые инструменты продаж. Не надо иллюзий – в большинстве случаев продажники встречают их противодействием и вялотекущим саботажем, поэтому потребуются разъяснение их функций, доказательства полезности и разумная твердость во внедрении.

Разговоры о кризисе как времени новых возможностей, конечно, большей частью психотерапия, но в этом есть и здравое зерно. Во всяком случае, его можно искать, и именно этим займутся ваши маркетологи.

 

Кейс. В компании, занимавшейся продажей стройматериалов, начались глубокие структурные проблемы. Корень сложностей был в старых ошибках, но кому от этого легче? Разумеется, началось шатание, и результативность работы упала до минимума. Хотя за разговоры о закрытии компании полагалось немедленное увольнение «несмотря на чины и заслуги», настроение не изменилось, и говорить меньше не стали. Зато отдел маркетинга развил невероятную активность: постоянные акции, стимулирующие программы, оптимизация ассортимента, новые партнерские торговые точки – все это действовало лучше любых угроз. Менеджерам просто некогда было думать о грустном, слишком много было реальных дел. В результате компания сократила нераспроданные запасы в 23 раза и вышла на докризисные объемы продаж.

 

Сплетни и слухи

Слухи, как вирус: пока организм силен, он не проявляется, но как только возникают проблемы, он дает о себе знать. Та же история и здесь: пока в компании все предсказуемо и привычно, слухи, конечно, есть, но они не мешают.

А вот в кризис они немедленно начинают «работать», причем их фабулы обычно одинаковы: «Все пропало!» и «Нас всех уволят!». Бороться с ними напрямую бессмысленно: включается механизм «раз опровергают, значит, правда». Единственное, что помогает здесь, это открытая информационная среда. Чем больше понятной и открытой информации, тем меньше места слухам. Важный момент: о происходящем надо говорить прямо, честно и последовательно. 

 

Кейс. В компании, занимавшейся механикой сцены и театральными декорациями, настал 2008 год. Кризисные тенденции и тактика клиентов «как бы чего не вышло» привела к заморозке большой части заказов. Разумеется, в компании началась паника, и любые попытки остановить ее превентивными мерами закончились неудачей. В результате приняли неожиданное решение: стали издавать небольшую газету для внутреннего пользования. Газетка получилась живой и даже конфликтной: в ней открыто говорили обо всех слухах, высмеивали их, а порой и запускали новые, еще более нелепые. Маркетологи взяли на вооружение практику желтой прессы; газета так и называлась: «Желтый боевой листок».  Сначала все удивились, потом ругались, потом начали смеяться, но интересовались всегда. Кстати, в газетке незаметно продвигались нужные идеи… Результат был хорош: панику сняли, слухи дезавуировали, коллектив сплотили.

 

Проверка боеготовности

Все перечисленное важно, но это, скорее, косвенные меры, не имеющие прямого отношения к продажам. А помогут здесь диагностика (тайный покупатель), лечение (тренинги, рекламные материалы, акции, скидки, прочие инструменты продаж) и подпитка витаминами (новые программы мотивации).

Важно не торопиться при проверке качества обслуживания, лучше запустить несколько подставных посетителей, отработать разные сюжеты, проверить и телефонное общение, и прямые продажи. 
И главный вопрос всех проверок не в том, кто плох и кого уволить, а в том, какую именно информацию доносят менеджеры, как они это делают, что они пропускают, почему ошибаются. Именно ради этого стоит затевать процесс, и именно это даст вам базу для обучения сотрудников, совершенствования рекламы, устранения конкретных недостатков. Уволить несложно, но это само по себе еще не повышает продажи – их повышает извлеченный урок.

 

Кейс. В одном автосалоне проводили комплексную проверку тайным покупателем. Проверяли сотрудников, изучали работу конкурентов. Кроме стандартных мероприятий по итогам проверки (премии и штрафы, изменение алгоритма телефонных переговоров и т.п.) ввели новшество, на первый взгляд очень спорное, но, как вскоре выяснилось, правильное: изменили порядок демонстрации автомобиля для покупательниц. Если мужчинам автомобиль по-прежнему показывали с капота и двигателя, то женщинам его демонстрировали из салона, с ящичков, карманчиков, лампочек, зеркал, кнопочек и вставочек. Потом подробно показывали заднее сиденье, затем багажник, и уже после переходили к железякам под капотом. В результате количество удачных сделок после второго — уже совместного с мужьями — посещения поднялось почти на четверть. 

 

«За пределы части не выносить»

Инструкции, распоряжения, приказы – все это не только дисциплинирует и повышает управляемость, но и приоткрывает хотя бы среднесрочные горизонты. А это, в свою очередь, помогает сотрудникам ориентироваться, раскрывает в общих чертах планы руководства, позволяет чувствовать динамику процесса. Как мы уже говорили, в кризисной ситуации всегда возникают вопросы, и на них надо отвечать. Иногда это можно сделать приказом.

 

Инициатива ненаказуема

Никто и никогда не даст такой информации о клиентах, как отдел продаж. И мало кто больше заинтересован в успешности проекта, чем продажники.  

Паникеры, лентяи, хамы, просто равнодушные могут завалить самый успешный проект: они просто забудут рассказать о его конкурентных преимуществах. А грамотные и мотивированные сотрудники – очень большая сила. 
Поэтому любые инициативы всех, кто непосредственно продает продукт, должны приветствоваться и поощряться. Например, в крупных компаниях устраивают семинары, собеседования, просто неформальные посиделки с чаем. Опытные маркетологи всегда тестируют рекламу на отделе продаж. Все переговоры, особенно неудачные, анализируются в отделе. Именно поэтому все предложения обсуждаются, а лучшие премируются.

Кризис – это ситуация, когда чувство локтя особенно важно. И надо быть уверенным, что с вами остаются те, на кого можно положиться. Тогда развитие неизбежно будет, а шансы удачно пройти кризис значительно возрастут.

comments powered by HyperComments

март 2015

Дома и люди